:En del saker jag lärt mig:En del saker jag lärt migDen mänskliga faktorn.
Eller att trycka på ENTER för snabbt. Personen som gjort det inser ofta väldigt snabbt sitt misstag och kan omedelbart påbörja åtgärder för att rätta till det. Om det inte inses snabbt så upptäcks felet oftast relativt snart, och personen ifråga kan genom att berätta om sitt misstag underlätta felavhjälpning.
Försvårande omständigheter kan vara personer som inte vågar erkänna sina misstag.
Denna typ av fel brukar oftast inte orsaka verkningar som ligger utanför en felkalkyl. Eftersom det handlar om en medmänniska som trots sin kunskap orsakat ett missöde brukar det accepteras.
Leveransförseningar.
En mycket vanlig problemkälla. Försenade eller ofullständiga leveranser gör det svårt eller omöjligt för dyra och svårbokade konsulter att utföra sitt jobb. Leveransförseningar handlar oftast om hårdvara eller standardmjukvara, ex: Vid installation av Windows NT finns ingen servicepack tillgänglig.
Lösningen handlar om att dela upp ett projekt i väl avgränsade etapper, med kontroller före varje etappbyte. De etapper som löper risk för leveransförseningar måste identifieras och en lucka av reservtid planeras mellan etappbytena.
Förvånansvärt nog finns leveransförseningar sällan med i någon felkalkyl.
Oengagerade resurser.
Problemet förekommer ofta i projekt där många leverantörer är inblandade, och som följd därav endast deltar i en tidsbegränsad del av projektet. De har då andra åtaganden som tycks växa i betydelse ju mindre tidsdel de har i ditt projekt.
Jag har varit med om konsulter som ansett det viktigare att få äta tårta på hemmakontoret än att konfigurera den ISDN-förbindelse som 16 (dyrare) konsulter ska använda nästa dag.
Lösningen är att ha en tuff projektledare som kan uppfatta sådana här tendenser och driva fram det som krävs. Observera att problemet kan uppstå även om endast en leverantör är inblandad.
Detta problem finns aldrig med i någon felkalkyl.
Teknikfel.
Denna typ av fel dyker ALLTID upp. De förutses och hanteras bäst av personer med toppkompetens inom det aktuella området. (Se mitt CV för de områden som jag kan förväntas behärska.)
Murphys lag.
En mycket duktig kollega till mig ägnade en hel arbetsdag åt att förbereda en åtgärd som berörde systemansvariga för två olika maskinparker, fyra olika delsystem, fem personer, filöverföringar, batchjobb och helgarbete. När han var färdig med förberedelserna och skulle instruera den förste personen i händelsekedjan (detta var onsdag förmiddag, enda möjliga tidpunkten för åtgärden var lördag morgon) så gjorde han det "live" med avsikt att stoppa vid "det sista klicket".
Min kollega berättar att allting startar "genom att klicka där", varpå den instruerade personen automatiskt klickar JUST DÄR! Resten av veckan ägnades åt att ställa allting till rätta igen... (Se även punkt 1)
Avsaknad av projektstyrningsmodell.
Oavsett vilken kompetens och erfarenhet man har så blir resultatet ALLTID bättre om man har en projektstyrningsmodell att arbeta efter. Om det så bara är en checklista på ett A4 så hjälper det väldigt mycket. Ju mer omfattande modell, desto dyrare initialkostnader, och dyrare projektledare. Men att spara pengar genom att jobba "ad hoc" lönar sig sällan.
Försvårande omständigheter är projektdeltagare som är ovana att delta i projekt, eller rentav är omedvetna om att de deltar i ett projekt. Det skulle kunna vara effektivare att lägga mer pengar på att utbilda sådana projektdeltagare än på dyra ledare eller avancerade modeller.
I en linjeorganisation motsvaras problemet av t.ex. ofullständigt överlämnande vid produktionsstart, dålig dokumentation eller organisationsproblem.
En annan fälla är deltagare som kommer in i projektet/organisationen efter start. Ofta får de inte samma genomgång av rutiner, dokumentation o.dyl. som de deltagare som var med från start.
Människor utan gränser.
Det finns människor som övervinner nästan alla problem som beskrivs här. Detta gör de genom att göra mycket mer än vad som förväntas av dem: De gör andras jobb, fixar andras fel, jobbar helger och nätter. Det enda fel de gör är att de inte sätter gränser. Förr eller senare sätter någonting annat en gräns för dem, t.ex. sjukdom eller familjeskäl. Då upptäcker man plötsligt att man haft en anonym nyckelperson i teamet.
Lösningen är att ha en observant ledare som håller regelbundna möten, inte nödvändigtvis gruppmöten, där aktivitetsrapporter tas in.
Ibland är nyckelpersonen inte anonym, men man inser inte hur viktig denne är. Man planerar arbetet på ett sätt som förutsätter att personen alltid kommer att finnas tillgänglig.